「最家的連鎖飯店─中信大飯店」這句看似平淡的廣告辭，卻隱藏無窮能量。以家為出發點，短短六年時間，中信飯店脫胎換骨，從賠錢貨變成金雞母。而想出這句話的人，正是中信觀光開發董事長黃炳彰。1998年，黃炳彰從美國回台，擔任中信飯店總經理，隔年再兼任董事長。那時，國內飯店市場已經開始走下坡，再加上又碰到九二一大地震、SARS及禽流感等不可抗力的因素，黃炳彰在飯店業最艱難的時間點投入，一直到現在，為了生存，每天都在拚命。

然而，中信飯店逆勢而起，從原本的五家直營店，變成13家，加盟店不算，光是八家直營店的收入就達13億元，轉虧為盈，創造出令人稱羨的成績。中信也到大陸展店，除了昆山中信外，廈門中信正在籌備中。黃炳彰表示，飯店業的投資金額很大，但回收很慢。為了擴大經營規模，增加獲利，他接手經營後，便推動加盟制，希望透過和其他業主合作，一起創造利潤。

由於環境日益艱困，中信進行一連串人事精簡。還好當時做了，否則，現在中信可能每年還要虧一、二億元。他指出，飯店的固定成本中，以人事和餐飲材料成本最重，至少占三、四成，再來就是水電費用。因此，他力行人事精簡，將飯店大部分的清潔工作外包，原需四、五個人的工作，外包後，他們派二個人就搞定，品質好，價格也不貴。

為了貫徹人事精簡制度，有一段時間，不准各單位隨便加人，每一個人事任命，都要經過他同意。黃炳彰說，在他提倡專業化管理的改革下，中信自有和外來員工大約是七比三，自有員工由原本的1,000多人，到現在只有800人，光是薪水每月就省800多萬元，但營收和飯店數卻成長了一倍。

在人力運用上，他要求每個主管要有各種不同技能，如飯店內的員工，每個人都要會使用電腦，並將使用電腦的程度分為A、B、C三級，想要升官，就要通過電腦檢定考試。在電腦維修部分，總公司有兩位電腦工程師，一位負責硬體、一位負責軟體，他們是種子教官，負責訓練各館電腦程度A級的同仁，組成維修網，讓一些電腦的小問題，各館可以自己解決。

在業務推廣方面，黃炳彰指出，以前中信只有在本部才有行銷和業務，現在則改採每個分館都有一位業務人員，負責分館的業務，同時也是分館和總部聯絡的窗口。此外，分館內所有的主管，除了一般日常工作外，也要負責業務推廣工作，提倡部門主管就是業務主管的概念，每個人都有業務分組，輪流出去跑業務。

他指出，每個人都有不同的潛能，透過全員行銷的概念，讓各分館也擔負起行銷和跑業務責任後，各分店不但業績逐年增加，也和當地建立更深厚的情感。餐飲也是中信行銷很重要的一環。黃炳彰認為，中信有優秀的主廚，應該把這些好味道與消費大眾一起分享。因此，創立了「中信饌」新的餐飲品牌，並透過和食品業者合作，將商品量化，並透過通路銷售。

他指出，中信的月餅、XO醬市場的反應都不錯，其中，XO醬在經過重新包裝後，今年業績成長驚人，銷售量超過3萬瓶。在事業基礎穩定後，走中價位市場的中信飯店，打算切入高單價市場，花費巨資重新打造日月潭中信飯店，未來發展受矚目。

【經濟日報/黃仁謙/2004-10-23】