垂直分工是過去一百多年來工廠進行「量產化革命」必然的結果。由於需要不斷追求成本的降低，最好的方法就是讓生產線上的每個作業員，只專注在一件事情上面，當他每天重複只做這件事情，無論速度與精準度都會達到最高，因此整體的成本也就能夠壓到最低。

久而久之，企業的經營者誤以為一個公司的所有任務都應該這樣的被分工，所以業務部門、行銷部門、客服部門、RD、MIS，一個個被獨立出來。但這樣做的效果似乎比工廠差很多，部門間經常需要開會，但很多時候還是不知道對方在做什麼，最後甚至出現部門間角力的情況。理論上，行銷部門應該負責去了解客戶想要什麼，再交由 RD 部門去研發這個產品，最後由業務部門去販售，再由客服部門提供售後服務。

但實務上，RD 部門往往是公司裡最了不起的，因為他們掌握了「關鍵技術」與「創新」。RD 往往擅自作主研發出了產品，然後行銷才要被迫要去想辦法推廣這個東西，通常在老闆的壓力之下 — 沒辦法，老闆也是 RD 出身的。行銷想出種種的說帖，好不容易交給了業務，但等到他們去跟客戶推銷，才發現那根本不是客戶要的 — 沒辦法，行銷窩在家裡，接觸客戶的時間很少，往往也不知道客人在想什麼。業務回頭釘 RD，最後這兩個部門成為每個公司裡的死敵，因為業務往往拿客戶壓 RD，而 RD 則用技術壓業務。兩個人都不知道對方的領域，只能造成無止境的惡性循環。

這不是垂直分工的用意。這個系統的設計，生產線上的第一個作業員，並不需要知道第三個作業員在做什麼，兩個人只要分別專心的把自己的事情做好，這條生產線就會有最大的產出。但一個常常進行新產品開發的公司，業務、行銷、RD 與客服部門沒辦法用生產線的方式分工，他們不能不知道對方在做什麼，更不能悶著頭只做自己的事情。

所以垂直分工是「量產型」組織的好結構，但卻不是「知識型」組織的好結構。常常做新產品開發的組織，更適合的結構是「垂直整合」、「動態分工」。依據每一個任務的需要，去動態的組織任務小組，小組內集合行銷、設計、開發、業務等等人才，整合在一起，共同把任務完成。

這不是一個新的系統，也不是只能小規模的運作，事實上，Google 從 2000 年左右，就開始實驗這樣的組織，時至今日，他們已經有接近 2 萬名員工，還是在用這樣「垂直整合」的組織型態。同樣矽谷出身的科技巨人 Facebook，目前有近 4,000 名人員，也是師承 Google 這樣新型態的組織結構。

其實，這些就是一個個「內部創業」的團隊，他們運作的方式與外面的創業團隊非常類似，因為事實證明，在「開發有商業價值的新產品」這件事情上面，垂直整合的創業團隊比起垂直分工的工廠組織，來得有效率多了。