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領導,不要管理
Webster 瀏覽人數:206
    



通常會出來創業的人,自己都是很厲害的咖,雖然不一定是某種大神,但絕對是適應力、執行力、領悟力都很強的角色,什麼事情需要被完成,就算先前沒學過、沒做過,他也會想辦法把它弄懂搞定。但到了某個程度,兩、三個人手總是會不夠用,到了某種程度,你必須要找更多夥伴,開始建立一個「團隊」。

這就是事情開始變得刺激的時候,因為你以為你要開始減少 coding,然後花時間學「管理」。於是你開始揣摩 Steve Jobs,或者是把以前大公司的那一套,拿出來對付你的新員工,但結果總是不如預期。為什麼?其實很簡單,因為大公司在做的,是「執行」已知的商業模式。所以身為一個大公司的主管,你的重點是「數字」、「績效」、「紀律」、「規範」。但這些「數字管理」的工具,當然不適用於一個剛剛找到初步的商業模式,還在微調、還在快速成長的團隊。

所以,在創業到管理之間,其實還有一個階段,叫做「領導」。關於這件事情,Fred Wilson 的網誌上最近貼出了一篇很棒的客座文章:The Crucible of Leadership,我鼓勵大家去看看。而除了那篇文章的重點之外,講到領導,我也有幾個心得可以跟大家分享:

1. 專注在人,而不是事

既然團隊還在成長,商業模式也還在演進,那領導的重點就不應該是「把事情做完」,或是「把事情做好」,因為今天做完、做好的事情,明天可能就證明沒有價值了。所以領導的重點,應該在「人」身上,也就是這個人,在做這件事的過程中,學到了什麼,因此讓他明天變成更厲害的人。

2. 成長才是重點

也就是說,如果管理重視的是事情被完成的速度、品質,那領導重視的就是每個人的成長,和他們成長的速度、軌跡。因為你在建立的是一個成長的團隊,如果只是「人數」成長,但每個人「素質」沒有增加,你最後只會被管理和溝通成本拖垮,得到一個邊際效益遞減,甚至為負的組織。唯有人數和每個人的能力同時成長,你的公司才有任何機會成為一個真正有效率的大型企業。

3. 啟發,而不是強迫

既然成長是重點,那領導的方式當然就不能是強迫,硬要成員們去做你想要達成的事情。你必須要學會如何「啟發」,如何讓環境、氣氛、文化、感動,驅動成員們去找方向,摸索出一個對公司、客戶、夥伴都最好的解決方案。

4. 失敗也是一種啟發

也因此,我們要重新檢視「失敗」這件事情。只要它不是刻意的,不是私心的,那都不應該被過度的懲罰,因為重點是成員們有沒有從中取得教訓,而不是失敗本身。有時候,即使你明知山有虎,還是必須要放手讓成員們自己去闖,因為從那個過程中學到的教訓,是你一輩子都沒辦法「傳授」給他的。

關於「管理」一個成熟的商業模式,我們已經有太多書、太多理論、太多工具。但關於如何「領導」一個正在優化商業模式中的團隊,和如何在過程中幫助成員們成長,幫助他們成功,你大概很難從書上學習,必須要親身經歷過,並且非常有意識的去扮演好這個角色。相信我,這會是一個很棒的經驗,就像他們說的,你真正能夠留下來的傳奇,就是你帶出來的子弟兵們。

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